在納德拉身後的&#x3

鮑默身為微軟前任CEO，最為人揶揄的莫過於錯過行動網路時代的浪潮，不過微軟能有今日生氣勃勃的態勢，事實上與鮑默脫不了關係。
7月28日，微軟發布2021全年財報，全年營收相比去年同期成長18％，淨利潤較去年同期成長38％。創立46年後，作為老牌巨頭，微軟的增長依然穩健——「大象」依然在起舞。
就在一個月之前，微軟成為繼蘋果之後，第二家市值突破2兆美元的上市公司。全世界的掌聲都獻給了現任微軟CEO薩提亞·納德拉，憑藉Azure雲端運算平台季度同比50％以上的成長，微軟在其任上7年內股價暴漲6倍。微軟甚至打破先例，將董事長和CEO雙重王冠戴在了這位「金童」的頭上。
有意思的是，很少有人看到，在納德拉「重振微軟」的聚光燈背後，其實站著一位為老牌巨頭「重啟」按下開關的「老船長」——史蒂夫·鮑默。
作為前任微軟CEO，「掌印」十四年的鮑默最為人熟知的只有兩件事：一是在開發者大會以及NBA賽場的「咆哮帝」角色；另一件則是成功讓公司「踏空」整個行動時代，順便影響同樣老邁的諾基亞。
一直以來都被網友揶揄的微軟前任CEO鮑默，到底是確實無能，還是被人們低估了？他讓今天勃勃生機的微軟，到底留下了些什麼？
巨頭的慣性
史蒂夫·鮑默大概是「最慘」的CEO。
一個CEO卸任的時候最尷尬的，可能就是市場的掌聲。2013年當鮑默將一年後卸任CEO的消息傳出後，微軟股價大漲7.3％，創四年來的最大漲幅。這看起來有些難以理解，鮑默在2000年1月升任為CEO後的十四年間，他讓微軟的年營收翻了近四倍。但是股價從未復甦，市值一直在3000億美元左右徘徊。
1980年，鮑默在蓋茲邀請下加入微軟。他的功勳就此一直陪伴著這家公司的成長。他先幫助微軟買下作業系統產品QDOS，隨後QDOS被包裝成微軟自己的MS-DOS，授權給IBM。這個舉動頗為重要，幾乎奠定了之後微軟在作業系統上的統治地位。MS-DOS不僅成為IBM PC的默認作業系統，還向其他兼容機廠商授權。鮑默用每個拷貝5美元的策略快速提升微軟在開發者和使用者心中的依賴度。
看到蘋果Macintosh的圖形用戶界面的蓋茲也在內部開啟Windows研發。只不過Windows 1.0和2.0並不成功，挺身而出的鮑默在主管Windows開發時，發現這款產品遠遠落後於進度，承擔了巨大壓力。直到1990年，Windows3.0面世，幾個月追回IBM OS2多年以來的銷量。
隨著信息產業的重心從大型計算機轉向PC硬體和軟體公司，1996年即便一年的營業額還不及IBM一個季度，微軟市值卻首度超過IBM。根據當時統計的數據，Windows佔據86.3％桌面作業系統。
這時，這家帶著濃厚技術底色的公司需要銷售力量鞏固市場地位。「隨著微軟在80、90年代革了個人電腦的命，微軟的銷售部門在規模和重要性上都有所增長，無論在公司園區還是行業會議上，鮑默那閃亮的光頭、魁梧的身材和洪亮的聲音成為一種標誌。用微軟的話說，微軟員工不只是Bill guy——技術人員，就是Steve guy——銷售和行銷人員。」路透社寫道。
微軟過去的成功可以總結為：PC時代，作業系統是連接操作者與電腦的接頭。壟斷了作業系統，相當於牢牢把握軟體生態鏈的上游，所有應有軟體都依靠它。
不過明眼人史蒂夫·賈伯斯，當年卻很獨到的總結了微軟為什麼衰落，「這樣的公司幹得很好，他們進行創新，成為或接近成為某個領域的壟斷者，然後產品的質量就變得不那麼重要了。」
有人說這是在影射鮑默。但實際上，賈伯斯是在說：這是比爾·蓋茲這個創辦人的選擇問題，他對CEO的選擇決定了微軟的衰落。
不過從比爾·蓋茲這一邊來看，鮑默作為PC時代帶著微軟持續發展的人，在業績上沒有什麼值得挑剔的東西。很好的實現了比爾蓋茲給他的使命——把Windows系統的價值「做到極致」。
起初幾年，華爾街愛微軟超過蘋果，比起總是推出新專案的蘋果，鮑默領導下的微軟，更穩定，能夠呈現好看的報表。即便在2008年金融危機下，強勁的營收讓微軟在信貸極度緊縮的情況下擁有足夠多現金。備受好評的Windows XP、Windows7、Office2013等軟體均在鮑默掌管之下推出。2006年，Windows操作系統拿下96.97％的市場，其中Windows XP份額86.80％。
但就像硬幣的兩面，其實1998年，微軟內部曾經開發出一款觸控電子書閱讀器，後被取消的原因是「不像Windows」。對於慣性的擺脫並不容易。2012年的CES上，當鮑默被問到，「微軟下一步會怎麼走時」，他回答「總之在微軟，沒什麼比Windows更重要的了。」
但世界在變化，時代在變化，鮑默真正的「失敗」，恰恰在於他專注於把PC時代進行到底，而應對一個全新的行動時代到來，他卻覺醒太慢了。
2001年，蘋果推出iPod。兩年之後微軟內部才想說去搶奪這部分市場。消息傳來不少業界人士都預言蘋果要受到重大挑戰，結果等到微軟的音樂播放器Zune真正推出已經是2006年了。沒有產品創新、價格優勢和窗口期，Zune只拿了4％市場份額，而2009年數據，相比之下iPod佔了71％。這個黑梗，甚至被美劇《生活大爆炸》當成了笑點，一直用到今天。
就在Zune推出的45天後，第一代iPhone發布了，鮑默當時判斷：不會鬧出多大動靜。
五年之後，蘋果公司單單iPhone的營收就超過微軟整體銷售額。
鮑默也公開表達過惋惜。他在2017年一次採訪中說道，「我太慢了，沒有意識到對新功能的需求，尤其在硬體方面。」前微軟全球資深副總裁沈向洋也曾回憶過一個他和鮑默共事時候的細節，那就是對硬體決策真的很糾結。
「很多年，公司裡面非常痛苦的一個決定是到底要不要做硬體。鮑默有次開會講，昨晚回家想清楚了要做硬體，第二天睡醒一想，唉，還是不能幹。」
鮑爾默不是個非理性的人，甚至有點「知恥後勇」的感覺。意識到要錯失行動網路船票之後，微軟不是沒努力過。2010年微軟推出Windows Phone，在iOS和Android已經發展的3年後。2013年，同樣落後於智能機時代的諾基亞推出了搭載Windows Phone8系統的Lumia 520手機。在蘋果的iOS和Google的Android兩大系統已經平分行動市場的情況下，人們對微軟的Windows Phone8系統給予了厚望。
為了加深合作，已經意識到這個時代不能錯過的鮑爾默，甚至已經準備好全盤收購諾基亞。然而關於這個想要「亡羊補牢」的併購，在納德拉的回憶中「遭到微軟董事會的反對，因為實在找不到人們需要第三個手機生態系統的理由。除非改變遊戲規則。」
其實幾年前，不同觀點和撕裂已經在內部發生。2008年全球PC出貨量下滑嚴重，相反智慧手機出貨量呈現上漲。也是2009年，微軟首次出現財年收入同比下降，直接印證了PC市場的飽和，而公司又沒有找到其他新的經濟增長點。
持續低迷的股價和落後於行動時代讓董事會憂慮不已。比如董事會認為iPad等設備對傳統PC造成極大威脅，但鮑爾默又不認同將手機作業系統直接移植到平板電腦上等一些冒險做法，他承擔著公司面臨多方競爭壓力，又不能迅速找到出路的巨大壓力。
2011年有消息稱，董事會在一些前沿領域動作緩慢的情況下，促使鮑爾默對高層進行調整，甚至顯露出更加極端的措施也許是更換CEO。
而鮑默關注的則是堅持要收購諾基亞「賭上一把」。最終在董事會不同意的情況下，憤怒的鮑默以離開為「威脅」迫使董事會進行了讓步。
事後看來，這個收購動作沒有改變遊戲的結局。換來的卻是原本計劃2017年離任的鮑默，選擇在2013年「提前宣布退休」。
鮑默在微軟的歷程，堪稱完美地完成了屬於他的時代任務，但也完美錯過了不屬於他的時代機遇。
Be bold. But be right
鮑爾默並不是「最差」的CEO。
很多微軟的問題不是在鮑爾默接棒的那一刻才出現的。錯失行動網路這件事，微軟當時的情況也確實更加複雜一些。因為1995年與網景Netscape的瀏覽器之爭，團隊在Windows系統中集成IE瀏覽器來應對。雖然IE成功佔領了市場，卻為微軟引來了反壟斷調查。
面臨來自美國聯邦政府、美國40個州，許多競爭對手的指控，微軟差點被拆分。儘管比爾·蓋茲想鬥爭到底，還在法庭上對反壟斷官員的質詢嗤之以鼻。鮑默卻認為是該讓事件平息，讓公眾目光回歸微軟業務本身。儘管如此，微軟還是因為反壟斷損失數十億美元。
因為反壟斷，微軟開始變得謹慎，蓋茲也在事後回憶，這次事件影響了公司之後在行動領域的探索，「我們當時就差那麼一點，我太受反壟斷案的分心了，搞砸了行動作業系統，我們只晚了三個月。」
鮑默的確經歷了微軟最默默無聞的十年，這並不能完全歸咎於他。有網友總結鮑默的任期分為三個階段，第一個階段，鮑默疲於處理反壟斷，經濟問題和負面新聞；第二個階段，微軟進入恐慌期，落後於領跑的對手而且需要一連串瘋狂的追趕措施來補救；第三個階段，2012年發布的產品讓人有「微軟終於回來了」的感覺，至少可以看見這位CEO在努力。
鮑默是個稱職CEO的最重要一點，就是在離職之前，恰恰是他為微軟接下來向雲計算平台的轉型按下了開關，並發掘了下一任掌舵人納德拉。
在亞馬遜和Google相繼推進雲端運算之後，2008 年鮑默也公佈了微軟的雲端服務「Windows Azure」。他並非只是「銷售」，在努力保護蓋茲的「遺產」時，他也有著面向未來更為長期的打算和規劃。
微軟內部對於擁抱雲端運算的感知更早。2008年的某一天，鮑默給納德拉打去一個電話，希望他領導在線搜索和廣告業務（也就是後來的必應），這是微軟最初對雲端的嘗試之一。2011年，納德拉又被調任負責STB（服務器與工具事業部，後來發展成為雲端和企業級業務部）。
從那時開始，鮑默就在內部搜羅優秀的雲端運算人才。直到2010年，微軟在全球大約有40,000名員工從事軟體開發，其中大約70％專門從事雲端相關的工作，
微軟在納德拉指揮下能夠及時掉轉船頭，鮑默時期對於雲端運算的積澱起了很大作用。雖然早期鮑默的雲端轉移戰略並未取得立竿見影的效果，真的很大程度上是新技術的開展在「老化」的組織面前，遇到巨大摩擦力。如此巨大的慣性面前，讓一個參與了塑造這個慣性的「老CEO」，從自己開始改天換地，也確實太虐了。
2008年起，亞馬遜AWS的Azure（代號為Red Dog）在STB（服務器與工具事業部）誕生。納德拉很快發現問題，STB為了追求局部效應，沉浸於服務現有客戶，排斥雲服務這個新鮮事物，Red Dog團隊被邊緣化，被STB領導層忽視。後來負責人在離職郵件中寫道，「一個無可辯駁的事實是，在任何人一家大型組織，任何艱難的轉型都必須從內部突破。」
鮑默作為第三十號員工加入微軟，直到他離開，微軟已經是一家員工體量達到十萬人的大公司。作為一家公司的實際掌舵者，最不想看到的結果就是組織過於龐大而變得緩慢平庸，由此錯過機會。
納德拉曾在自己的書中提到當時的組織問題，非常現實的問題是當時的微軟對於技術的突破已經囿於組織上的缺陷。留給納德拉的是一個龐大老化的組織，各部門的優勢未能整合到一起，他們各自為戰。然而這種變革必須從上而下。
「他告訴我要丟掉過去，他比任何人都清楚這家公司需要改變。」納德拉說，鮑默是這麼向他囑託的。
如果穿越歷史回到2013年，董事會不斷督促他快速行動的壓力、收購諾基亞這種最後一搏的賭博，和微軟內外對自己領導下推動改變的懷疑，以及事實上業務創新的不順利……這一切都可能最終到讓鮑爾默到達了一個「臨界點」——接受他不再是帶微軟繼續走下去的「最好人選」。
當鮑默實現了屬於他的時代任務，在不屬於他的那個時代裡，他能留下的最大功德就是盡快把微軟交給適合那個時代的人，並做好所有他該做的——把一個組織的慣性和自己一起拆掉。
卸任前夕，鮑默宣布重組計劃，執行「裝置與服務」（device and service）戰略。裝置代表硬體，服務代表雲端。其實這跟他在華盛頓大學表達的並無不同。「PC已經不像五年前的PC，這跟雲端有很大關係。手機也不像五年前的手機，未來五年肯定也會不一樣。」