营销人说｜郭永

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营销人说｜郭永锋：品牌市场部变用户运营中心 一汽-大众如何数字化营销变革？
2021-07-20 11:21
来源:汽车咖啡馆
原标题：营销人说｜郭永锋：品牌市场部变用户运营中心 一汽-大众如何数字化营销变革？
编者按 | 此为《营销人说》第33篇，本篇嘉宾为
一汽-大众汽车有限公司商务副总经理、一汽-大众销售有限责任公司总经理郭永锋。
【嘉宾观点】
1、一季度我们的销量增长还是很快的，但4月以后缺芯的影响加剧。缺芯带给我们和大众集团的影响远远超乎我们的预期。在量产品牌中，即使我们拿到中国市场超过65%的芯片供应，但这与我们生产需求也仍有近乎一个整车工厂半年量的巨大差距。
2、上半年近一半的时间我都在出差，一是调研市场。二是跟投资人沟通，不是去谈销量、谈目标，而是希望在汽车产业转型变革中，大家有共同的心态、共同的目标和策略。
3、我们一系列的变化，要以终为始。核心是以“用户为中心”，要去看我们的用户在发生哪些变化。
4、我今年的要求是，客户在我们电商平台和触点平台上下单的量要接近整体销量的10%。这背后就是我们从订单生产到交付的全新流程和数字化系统。
5、车企以“用户为中心”，最前端的、最具战略性的一点，就是在产品策划的时候能够精准地洞察消费者未来的变化。
6、如果整个内容传播链条都是“黑匣子”，就很难说如何让用户愉悦地认知、了解我们的品牌。那么，要怎么打开这个“黑匣子”？我认为，数字化是一个核心。
7、做数字化、做IT业务的投入本身不是目的，而是为了To C，更好地直达用户，了解潜客的行为，与用户进行高质量的互动。
8、用户运营中心这个团队目的只有一个，就是对我们的集客、基盘客户队伍负责。这个团队已经内部运行了几个月，无论是声量还是集客都验证了我们当前的策略调整是非常有效的。
编辑 | 胡文静
2021年，被一汽-大众定义为其电动元年。首款纯电SUV产品ID.4 CROZZ正式交付仅四个月后，7月18日，第二款纯电SUV产品ID.6 CROZZ宣布在成都正式开启交付。
迅速推进纯电动产品布局的一汽-大众，面临如何更快上量的压力。无论是BBA推出的纯电动产品，还是在南大众落地的ID.家族，就当前的市场表现而言，传统车企以往在燃油车市场的积累，并未直接转化为在电动市场的消费者认知。
传统车企需要求变。B2C的转型中，如何做好用户运营，更好地与用户直接链接，已成为车企密切关注的热点话题。除了外部营销动作的调整外，更多的变革在企业内部发生。
例如，此前我们便从一汽-大众内部获悉，一汽-大众大众品牌在组织架构上，将负责市场业务的部门重组更名为用户运营中心，建立了内容营销、私域运营和战略支援三大业务单元，以及产品中心、Martech两大业务中心。
新形势、新赛道下，一汽-大众大众品牌具体还进行了哪些调整？背后有怎样的考量？本期《营销人说》，一汽-大众汽车有限公司商务副总经理、一汽-大众销售有限责任公司总经理郭永锋，将分享其对一汽-大众大众品牌营销工作的思考。
这是他自去年年底履新以来，首次对外系统阐释大众品牌营销的整体变革，也是其首次正式对外公布品牌架构调整的思路。
郭永锋毕业于吉林大学数字科学学院信息与计算科学专业。2004年加入一汽-大众。2019年调任中国一汽数字化部（信息化数字化办公室），同年10月开始兼任启明信息技术股份有限公司董事长、党委书记。启明信息是一汽集团控股子公司，主要提供数字化服务。因而去年官宣郭永锋掌舵一汽-大众销售公司时，外界多认为一汽-大众将在数字化转型方面有更多动作。
上任半年多时间，郭永锋直言“挑战巨大”。其表示，上半年近一半的时间都在出差，主要是两件事，一是调研市场，二是跟投资人沟通。而在大众品牌，“内部也做了很多工作。”
以下是郭永锋的自述（经编辑整理）：
我原来是做数字化的，按照总部的安排来到了营销岗位。说实在的，这对于我来讲挑战巨大。
今年是一汽-大众的三十周年。“三十而立”，这与一个人的成长是一样的。过往的三十年里，一汽-大众从一款车型，发展到了大众、奥迪、捷达三大品牌，积累了2200万用户。这些成就的取得需要感谢广大客户的支持。
汽车行业正在面临百年以来的最大变局。新的赛道、新的竞争环境下，一汽-大众如何能够持续引领汽车行业的发展？如何能把企业发展历史积淀的优势很好地保留下来？这些对我们尤为重要。站在三十年的新起点，
无论是企业领导，还是股东双方，对于一汽-大众谈得最多的一个词就是“守正创新”。这也是今年乃至未来一段时间里，一汽-大众在经营上坚守的理念。
“守正”是指“不忘初心、守正如初”，始终坚持客户第一与品质至上，不断为用户打造超越期待的高品质出行体验；“创新”则是指主动拥抱产业变革浪潮，创新求变，不断完善产品与产能布局，力求将电动化、数字化打造成我们未来真正的核心竞争力。
一、短期行为向更加精益化转型
今年上半年充满多种不确定性的市场环境中，一汽-大众实现了107.06万辆的累计销量，稳居销量榜第一；市场占有率达到10.3%（不含奥迪进口车）。
实际上一季度我们的增长还是很快的，但4月以后芯片短缺的影响加剧，这也成为上半年影响我们业绩最主要的因素。缺芯带给我们和大众集团的影响远远超乎预期。在量产品牌当中，即使我们在中国市场能拿到超过65%的芯片供应，但这相比我们的生产需求也仍有近乎一个整车工厂半年量的巨大差距。
当然，我在跟团队内部交流中也强调要辩证地看待，芯片短缺带来挑战的同时，也带给我们一些机遇，特别是在当前行业转型变革的窗口期，给了我们一个机遇去做一系列原来想做的调整和尝试。
例如，我刚来的时候第一次开销售计划的会议，业务部门说大众品牌库存系数是1.3-1.5，我问丰田的库存系数是0.6，为什么大众品牌库存这么高？业务部门给我讲了一大堆理由，说这主要归咎于我们的生产体系和管理流程难以达到日系品牌那么高的精益性。
5月份，我们团队统一了思想，
提出短期行为要精益化，要从‌‌规模销售‌‌转向精益销售，去看我们各条线的指标怎么样、‌‌我们的库存深度是不是能够做到极限？到6月底，我们大众品牌经销商在库库存深度（经销商现有库存/下月目标）是0.3，这意味着经销商现有库存仅够后面0.3个月的销售，其中头部经销商的库存深度远小于这个数。
再比如订单深度，也就是完成当月销售目标以后留存的订单/下个月目标，这个指标很大程度上决定了我们下个月能否具备良好、健康的经营姿态。以往大宗商品的订单深度是极低的，但到6月底，我们平均订单深度达到了0.2；还有用户订单满足周期（即从用户下订单到提车所需要的时间），从原来50天左右到今年5月份基本缩短到35天左右，而且这一数据现在还在优化，这就要求我们的订单体系、物流体系、周转体系要更加地精益。
做内部变革是挺难的事，特别是对于车企来说更难，整个网络上千家经销商，特点千差万别，每个投资人经营的策略、经营的主体都不一样。作为车企，不仅要实现良好的生产和供需管理，还需要与经销商加强沟通、统一思想、步调一致。
所以今年上半年有近一半的时间，我都在出差，主要是做两件事情：一是
调研市场；二是
跟投资人沟通，沟通的核心不是去谈销量、谈目标，而是希望在汽车产业转型变革中，投资人与我们在一起，大家有共同的心态、共同的目标和策略。
二、变革的核心是“以用户为中心”
做营销调整、转型变革，我认为逻辑上要清楚——关键在于要找到着眼点、主线或者说目的，也就是我们说的“以用户为中心”。
当前的数字化时代，无论是做触点、做潜客画像、做产品企划……基于技术侧的驱动，我们现在比以往任何时间点都更有机会去触达用户、洞察用户，是有方法、有工具能够做到以“用户为中心”的。‌‌‌
客户这几年也发生了远超我们想象的变化。中国的移动互联网十年的发展，深刻引领了中国消费路径的变化。很多年轻客户对品牌的认知度和忠诚度也在发生巨变。身处在这个时代，我们在思考，如何能够更好地服务消费者、满足消费者需求？基于这一目标，
我们一系列的变化，要以终为始，核心正是“以用户为中心”，要去看我们的用户正在发生哪些变化。我认为，当前行业转型和消费者变化有三大共同的趋势：
首先，消费者的个性化。这一变化给汽车企业的流程体系带来巨大的挑战，要求
从订单到交付整个流程的定制化（OTD）。以前，无论是“以产定销”还是“以销定产”，大家都是批量生产。现在个性化的需求下，就要做订单匹配、资源筹措、物流运输，同时还要兼顾成本，原有的体ç�

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