房企掀"组织变革&#x

对于龙湖大刀阔斧地改革动作，外界并不感到意外。行业利润不断走低的情况下，房企多元化发展成为一种趋势，2018年龙湖发布“空间即服务”战略， “四大航道”协同发展，转型改革的伏笔就此埋下。
龙湖做过很多尝试，例如2018年正式布局租赁住房，今年又将房屋租售及房屋装修列为航道业务。三年多以来，其航道业务也由最初的4个发展至如今的6个，分别是地产开发、商业运营、租赁住房、智慧服务、房屋租售、房屋装修。
更重要的是，龙湖还有一个“千亿”服务收入目标，这也是其为何会选择在此时对业务架构作出调整的关键所在。
2018年，龙湖集团CEO邵明晓向媒体坦言，龙湖有一个梦想，希望用不长的时间，把服务收入从100亿做到超过1000亿。根据龙湖年报数据， 2020年，其录得物业投资业务（不含税）租金收入为75.8亿元，同比增长30.9%；此外，龙湖智慧服务现收入58.4亿元（合并抵消前收入约为77亿元），同比增长36%。
也就是说，百亿服务收入目标达成后，龙湖已经来到了冲刺千亿服务收入的跑道上，龙湖也到了突破的时候。
此次变革，龙湖还强调，接下来，将进一步深化简单直接、敏捷、高效的业务文化，职级高低与职务不直接相关，但工作关系有汇报和拉通动作的需求，反对逐级、逐层、单职能汇报，鼓励一次性交圈拉通。
就龙湖此次变革，领教工坊领教、首席组织官创始人，原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官房晟陶发表评论说，从一家“地产公司”正在温和而坚定地蜕变为一家“空间服务公司”，背后的指北针就是“善待”二字。
房企掀起“变革潮”
在此背景下，房企纷纷踏上自我变革的道路。通常来说，房企的自我变革主要有三个切口，分别是集团“瘦身”走扁平化管理、区域合并或裂变，以及在多元业务组织架构上做出调整。
据亿翰智库统计，三道红线发布以来，50强房企中有17家房企进行了组织架构变革。从梯队分布上看，组织变革集中发生在头部房企，其中TOP11-20房企中，至少有7家进行过组织层面的调整。
近一两年，房企组织架构调整的速度进一步加快。
万科已不是第一次进行组织架构上的调整。2020年末，其将酒店度假业务独立，成立酒店及度假事业部，与此同时合并了冰雪事业部，今年年初，万科又再新增万科公寓管理公司、商业服务子公司，可谓动作不断。
除了万科之外，华润置地也在今年做了彻底的内部变革。今年3月，曾有消息称，华润置地对标龙湖，将弱化大区，从3级组织架构向2级组织架构转变。就在不久前，新消息再度传出，华润置地在6月初发出一份管理架构调整通知，明确对管理架构、组织人事、薪酬激励三个方面进行调整。
调整完成后，华润置地的组织架构彻底改变，其中，大区部门由13个精简为9个，管理团队亦被要求精简配置，设置“5 1”上限，即大区总经理和部门分管领导最多5 人，另外可配置1名纪委书记，管理链条大幅缩短。
诸如此类的案例还有很多，如2月，中国奥园进行集团内部重组，明确划分房地产板块和非房地产板块；祥生、新城控股完成区域分拆、裂变；世茂、旭辉、荣盛、中南置地等房企则均在今年对部分区域公司进行了整合。
亿翰智库认为，行业环境难以改善的情况下，房企积极加强内部变革的举动不难理解，组织架构变革不仅能够通过调整组织架构，加强对所在城市的深耕，提高市场占有率；组织架构的优化整合还有利于降低公司的管理成本，达到降本增效的目的。
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【责任编辑】刘丽
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