〈銀行家觀點〉

〈銀行家觀點〉區域銀行興起 國際大行若不聚焦經營 強龍也會困淺灘
2021/07/13 08:00
台灣消金業務市場競爭相當激烈，須以更完善的金融服務取得整體利基，而長期深耕的本地金融服務業較外商具優勢。（示意圖，圖由台灣銀行家提供/達志影像）
大型外資銀行過往憑藉著資本或經驗優勢，在亞太新興市場大幅擴張發展，賺取豐厚利潤，現今因國際經營大環境轉變，新興市場的本土金融業勢力也逐漸抬頭，讓各地金融市場競爭日益激烈，尤其是消金業務，更凸顯出國際大型銀行「強龍不再能壓地頭蛇」的景況。
跨國消費金融業務耗用鉅額資本、聘用大量員工、行政成本高昂，加上每個國家的金融監理要求不同，且因涉及消費者權益，法令遵循本就複雜，加上經濟環境變異，利差與手續費不斷下滑，又有純網銀及電商跨業服務競爭，消費金融成為利潤微薄的「紅海」業務。
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國銀歷經多次考驗與競爭 各方面更具優勢
華南金控暨華南銀行董事長張雲鵬分析，國際性銀行主要鎖定有利基的市場及業務，因此才會出現花旗銀行一次撤出13個市場的決定。但以國銀來看，因本地客戶對老銀行的忠誠度高，且銀行也是全方位拓展，因此將會持續發展本地的消金業務。
華南銀行主管表示，我國消金業務的市場競爭相當激烈，以信用卡業務為例，市場競相提升各項權益及優惠以期獲得卡友青睞，業務讓利下，達百萬發行卡量也未必賺錢，須由更完善的金融服務來取得整體利基，這部份使長期深耕的本地金融服務業相對外商具有優勢。
而金融科技及行動支付的發展對傳統銀行產生的衝擊及成本負擔顯而易見，加上金融法規日益嚴格，也造成銀行法遵成本大幅提高，國內消金業務的板塊分布，將因花旗撤離釋出業務而受到影響。
整體而言，就銀行傳統業務觀察，包含房屋貸款、信用卡、存款業務，需要大量繁瑣的服務，加上各國家金融監管都有不同的要求與規範，在在都提高成本的支出，且在跨國銀行成本高昂的經營模式下，面對本土銀行的競爭壓力將越趨激烈。
另外，歷經幾次金融風暴及國內銀行高度競爭之淬鍊，本土銀行掌握消費者需求、社會脈動、資源整合，甚至發展數位次品牌獲取年輕客戶等方面已更具優勢。
此次花旗銀行消金業務退出亞洲市場，國銀主管強調，是否為區域銀行興起所造成，或是花旗銀行內部對於全球營運布建的特殊考量，須持續觀察後續發展。
國銀經營海外市場 以企業金融為主
土地銀行觀察，歐、美、日多數大型銀行並未發展跨國消金業務，台資銀行經營海外業務也是採取類似策略，多數以海外分行經營企業金融為主，少數則以併購當地銀行以子行模式經營，從而開發在地化業務，成為區域型銀行。
其中，雖然國銀擴大規模有其效益，惟金融整併難度偏高，具體成果也難在短期間展現，如能利用開放銀行優勢，降低布建通路的高額成本，與當地券商、保險業者或金融科技公司等第三方業者合作，結成策略夥伴，或許可使在地經營走得更長遠。
另一方面，FinTech時代的來臨，各家金融機構投入甚多成本在金融科技，也帶來成本上的負擔。
進一步就外商銀行在台灣60多年的發展歷程觀察，對台灣本地銀行競爭力提升做出相當貢獻，不論在信用卡、財富管理，甚至企業金融方面，都引領台灣銀行業大步向前邁進。
早期隨著國內金融法規開放，加上外商銀行看上台灣消費能力大增，外商銀行開始進入台灣並將目標鎖定消費金融業務，憑藉各家銀行金融業務專長，各自尋找利基產品，業務發展也多有表現。
不過，合作金庫銀行觀察，經過多年下來，隨著各國本土銀行的發展，消金業務競爭日益激烈，且消金業務屬於相對「本土化」的業務，本地銀行不論在掌握消費者需求、社會脈動，甚至行銷人脈上，相對具有優勢，加上全球央行降息、利差縮減，對外商而言，業務發展成本提高，獲益卻減少，使其重新思考消金業務發展策略。
再者，就創造一元收益須花多少費用的成本收益比而言，花旗在消費金融的經營績效不如其企業金融與整體業務。換言之，消金業務在通路行銷、客戶管理、法令遵循原就存在高固定成本，如今又面臨金融科技浪潮來襲，各金融機構在金融科技的投資猶如軍備競賽，也帶來沉重的負擔，倘若缺乏大量客戶，讓營收達到一定的競爭規模，精簡業務不啻為一合理選擇。
在國內銀行業競爭激烈下，各家銀行也祭出高額存款利率或信用卡回饋率來爭奪客戶，不少銀行更推動數位轉型，發展銀行數位次品牌，以目前來看，的確是成功獲取新客，但如何回收成本、創造收益則是下一階段的重大課題。
借鑑星展銀行發展軌跡 併購是重要選項之一
區域銀行近年來發展的確相當活躍，尤其亞洲一些快速成長的新興市場，銀行紛紛透過併購或轉型的方式拓展業務。如新加坡三大銀行，星展、華僑以及大華銀行，馬來西亞的馬來亞銀行，澳洲的澳盛銀行都表現得很出色。
國銀主管分析，由於各國的市場競爭激烈，許多金融機構多擴展到有地緣關係的市場，如新加坡銀行業者進入馬來西亞，或是經濟緊密連結的大中華市場。
以區域銀行來看，最受矚目的就是新加坡星展銀行，也是國內金融業的潛在對手與學習對象，過去更有要將國銀打造成為「台版星展銀行」的願景。
星展銀行1968年成立於新加坡，前身為新加坡發展銀行，1980年代逐步轉型為商業銀行，而後相繼在香港併購廣安、道亨銀行，2008年收購台灣的寶華銀行。
觀察星展發展過程，主要策略就是以母國新加坡為主要市場，透過併購累積實力，成為母國最大銀行後，開始布局海外及亞洲區域，且不單單自行設立分行、子行，更強化併購當地銀行，以快速、深入、壯大海外市場。
經過數十年的成長，目前星展銀行服務超過900萬名客戶，深耕18個市場，在東南亞、大中華及南亞地區皆有服務據點。
觀察渣打銀行的發展歷程，也可發現就是一頁併購史，看出併購是一家銀行發展過程中快速成長的關鍵，且相對於自己的有機成長，更能快速達到業務開拓的目標，因此也可看出銀行想要發展海外市場，併購將可加快腳步。
回頭觀察台灣，過去外商銀行在業務急速擴充期，也多是循著購併方式來台灣插旗，如滙豐銀行合併中華銀行、渣打併購新竹商銀、花旗合併華僑銀行等。
現在情勢逆轉，若台灣要走向區域銀行，除了自行設立分行、子行外，併購國外銀行也是一個重要選項。
低利差、利潤薄 國際金融業務比重逐漸提升
然而隨著低利的趨勢，外商銀行的消金業務逐漸被本土銀行侵蝕，利潤越來越薄，讓分行家數不多的外商銀行達不到預期的經濟規模效益。
合作金庫銀行分析，由於國內低利差的環境，未來國際金融業務的比重將逐漸超越國內市場，因此可見銀行業者紛紛加強國際金融業務以及拓展海外市場的布局，尤其搭配政府新南向政策，這幾年台灣的產業在東南亞打下不錯的基礎，對於台灣銀行業者發展成為區域銀行的進程，具有相當助益。
另一方面，銀行本身也應具備一定的規模與資本，且必須培養優秀的團隊及熟悉當地的法令政策，同時深化數位金融，持續創新業務模式及金融產品，為客戶創造更高的附加價值，方足以發展成為具競爭力之區域銀行。
整體來看，國銀目前的目標，多以區域性銀行為初步方向。
第一銀行指出，將持續串聯全球服務網路，以在地化經營、跨境數位金融服務平台及優質金融服務，朝「亞洲區域型銀行」之目標邁進。兆豐銀行董事長張兆順表示，兆豐銀行將繼續努力，朝著亞洲最佳區域性銀行邁進。中國信託則是朝「台灣第一、亞洲領先」的目標邁進。
臺灣企銀指出，由於台商現行海外布局仍以從事生產製造為主要考量，多以東南亞地區豐沛及較為低廉之人力作為生產基地，因此臺企銀的海外據點發展藍圖原則以亞洲區域型銀行作為階段性目標。
華南銀行指出，目前海外布局主要是配合政府政策及跟隨台商的海外投資腳步適時調整布局方向與業務策略。
跟隨新南向布局 朝亞洲區域銀行邁進
受美中貿易戰影響，近年中國部分台商轉往新南向地區投資布局，帶動該區域的投資及營運資金需求持續增加，且新南向地區經濟發展前景較佳。因此，華南銀行海外發展策略以掌握台商南向趨勢，積極推動新南向業務為主，並陸續成立與申設曼谷代表人辦事處及雅加達代表人辦事處，延伸企金服務觸角。
未來，華南銀行也將持續透過加強重點區域的授信業務、增加投資有價證券業務以擴大生利資產部位，另將提升授信資產品質、擴大存放利差以提升海外獲利。為深耕當地，近年亦積極強化自貸業務，期成為該區域台商與當地客戶最佳的金融夥伴。
合作金庫銀行指出，目前以發展成為亞洲å�

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