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国美们的"无解"零售棋局_-中文科技资讯-你关心的才是黑科技

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国美们的"无解"零售棋局- DoNews专栏

国美们的“无解”零售棋局

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在改善住房的时代里，济南这些低密住所不容错过 ——凤凰网房产济南

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华乐资本有限公司：生鲜电商决战传统商超_苏州都市网

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沃尔沃钦培吉：可持续发展任重道远

　　
钦培吉：我觉得很多老师的问题都有共性，其实您的问题比较宏大，相当于在问如何将汽车零售做好。当然，在营销领域我们会说4P理论，也就是产品、价格、促销和渠道。首先是产品，大家会觉得新势力比传统车企的动作要快，实际也是这样，因为新势力从一开始就目的明确，只为电动车而来，而传统企业当时的重心还在燃油车上，两者在阶段性的目的上是不一样的。所以，这次沃尔沃科技日和可持续发展论坛会带给大家一个不一样的产品印象。作为传统的豪华品牌，沃尔沃其实已经为电动车做好了技术储备，而且在技术储备上，沃尔沃在传统汽车企业中是动作快的。
　　因为沃尔沃在当时并没有全力去做电动车，或者说沃尔沃并没有准备在2019-2020年时只做电动车。所以，就现在的技术水平来说，沃尔沃在电动车领域的进展是很快的，沃尔沃在芯片和激光雷达等方面的动作都是很超前的，它确保了沃尔沃在今后两年、三年、五年甚至十年里面都可以保持技术领先。
　　沃尔沃对比新势力在产品上有什么样的优势？首先，沃尔沃有强大的工业体系。其实传统车企肯定还是有其自身优势的，沃尔沃所有的工业体系都是经得起验证的，沃尔沃以前一直在讲笼式车身和车内排放、气体挥发物排放，买电动车的消费者还是会考虑这些问题。
　　我们再进入到另外一个领域。讲品牌，消费者为什么需要这些产品？因为电动车可能代表了用户对环保的认知，随着电动车时代的来临，实际上这批消费者也是在往身上贴一个标签，电动车时代仍然有品牌的概念。
　　每个品牌对应的人群画像也是不一样的，比如在燃油车时代，坦率地讲沃尔沃的用户群并不怎么年轻，我们的用户群一直是30到40岁的，但是在XC40纯电车型出现以后，我们的用户群也慢慢往25岁下沉，我们目前还没有进入20岁以下市场，这个是坦率地分享。
　　所以在电动车时代，我可以理解为，我们依然会面对这样的一些人群，他们会关注环保、安全、自己的健康和家人的健康，但这样一群人，一定是有一定精神高度的人群，无论是电动车还是燃油车，未来我们也依然会坚守在这份阵地上。
　　我们最近推出了一则XC40纯电版从水箱里开出来的视频（备注：路上潜艇），不知道各位有没有看到？这个事件是真的。这个视频是在讲电池的密封性，车辆的密封性。因为它不像凯迪拉克那样将车扔在水里，而是把它从水里开出来，这体现了密封工艺，电路的密封性，这是我们在电气化时代讲述的内容。
　　再说到关于渠道的话题，经销商为什么会被消费者认为不太行？因为他们一直不把消费者当作资产，而是当作利润的来源。但是每个渠道都会发生转变和升级，你看我们今天下午讲的关于售后的部分，我们做了很多工作来带动经销商达到统一的标准，你就应该给客户提供20公里以内的无条件上门取送车，你就应该是无条件的提供在沙漠里的道路救援，所以这些工作是我们带着经销商做的，我们拥有200多个销售网点的优势，其他的传统车企更多，有五百个、七百个、八百个的，这些网点优势是新势力他们比不了的，因为他们是直营模式，很笨重地去推广，而且这样的模式在以后的商业模式里面能否盈利，其实是我们可以反复考量的。因为也有一些不同的声音，如果所有的主机厂都要去商场里面开直营店的话，那以后我们的商场就会都变成国美、苏宁一样的汽车专卖店，商场得有多少的场地才能满足所有的主机厂都进去。
　　我们一直也在做商品展示的快闪店，只不过有时候做一天或者有时候做一周两周，至于做一年行不行？做三年行不行？营销模式上我们始终是双方融合的过程，但是前提是我们一定要向这些新势力学习他们的强项，看我们自己用什么样的优势去弥补。
　　产品我觉得是最实打实的，没有什么中间道路，厂家必须要贴着最厉害的标准来，我们为什么用英伟达最强算力的芯片？今天我们为什么明确地提出来一台车只能有一个CPU（中央计算平台）？因为我们相信，以后的趋势就是软件决定车辆。我们为什么明确地走激光雷达加摄像头的模式，而不是纯摄像头的模式，因为我们认为技术路线是没有妥协的。
　　但是在商业模式上，我认为现在还是有很多的不确定。你们可以看到新势力就像小鹏汽车是很明显地在做经销商扩网，几家新势力都在传统的汽车园区里面开始开设了4S店，但是它不会叫4S店，它会叫交付中心，其实它的功能越来越像传统的4S店。传统主机厂都在市中心里面开始开直营店或者快闪店，我们的周期会短一点，如果我们一放就放一年，和4S店也没啥区别。最后这种模式会转变，从两端逐渐往中间走。
　　我刚才说过了很难改变品牌基因，不能说电气化时代来了，这个不可能的，这个品牌理念它已经走过了94年。当然时代越来越快，可能以前需要94年去建立一个品牌，以后就变成9年甚至9个月，但任何一个品牌和你内心的情感诉求总会有一个交集，你买任何一个东西你有意识也好、潜意识也好，你一定会有一个动因，营销理论讲究的是人性。
　　对于品牌理念我们要坦诚地跟消费者交流，把我们真实的优势讲出去。你看，营销4P理论，在我今天的演讲中除了促销没有提及，其他也都讲到了。你问我为什么S90原先卖的不好后来卖好了？其实更多地并不是借助促销手段，因为大家会说沃尔沃杀价狠，其实在过去一年乃至两年里沃尔沃整体的成交价是回升的，S90也是通过引发消费者共鸣产生的回升，我们请了十几个大咖做交车的活动，各领域的专家讲了一个唯爱与生命不可辜负的主题，是比较打动消费者的，今年上半年，S90的销售同比增长达到48%。甚至我们有一个同事说他小区邻居买了一辆车，讲了这么一句话，他说“你们这么多的广告语我只记住了唯爱与生命不可辜负这句话，所以我就买这个车了。”
　　所以你看，销售提升依然还是在品牌和人性的层次上进行提升，因为品牌本来就有这个基因，所以当然可以讲。如果这个品牌没有这个DNA，硬说这句话是没有人认可的，所以您的这个问题我不知道回答干净了没有？我觉得从技术、品牌、渠道上可以解答。
　　
　　
钦培吉：最近，上汽的老大说了一句很著名的是话，说灵魂是不能出卖的。我是这么看这句话的，我可能说的不太专业，应该由研发来说这个问题。两三年前，很多新势力都在讲和合作伙伴做共创平台这样的机制，其实它针对的是传统工业领域里面我们的一级、二级、三级供应商的体系。但是很多时候（新势力）有一种过分外包的趋势，就是非常看重一级供应商，但是对于二三级供应商不重视，所以会遇到供应商管理和可持续发展的问题。
　　其实在电气化时代，汽车的整个机械架构是得到了简化的，这个时候考验就来了，因为你既然说智能化电气化，核心就变成了软件，那车企的核心价值是什么？这个也是我想强调的，传统主机厂之所以之前的工业体系比较成功，是因为每个企业都有自己比较成熟的一套系统，这个其实跟今天英伟达的总裁说的是一样的，他说“我的东西别人一两年之内绝对学不会”，现在传统主机厂都有这样一套独家的管理体系。
　　所以为什么我们会说我们依然以自主研发为主？包括我们这次推出来的VolvoCars.OS系统，我们说自研集成操作系统，因为它的核心是我们自己掌握的，我们有庞大的团队对它进行持续的开发，但是我们会把原来的供应商体系打破，结成更紧密的合作伙伴，还是那句话，我们向新势力学习他们的模式，但是我们必须占住我们自己的优势。
　　我想说句题外话，大家可以看一下我们XC60搭载的最新一代的车机系统，我们内部做了大量的测试，就是日常的聊天，你会发现差别。所谓的新势力，大家觉得非常正常的车机，可是你跟他讲话，它唠嗑都不会，它说“我需要更新我的能力范围”，还有的直接不跟你说话了，指令错误一个红框，这种智能还停留在“请打开空调”，“请调低2度”，但是它不理解“我很热”，它更不理解说“我特别热”，“我很热要下调1度”，“我热死了要下调2度”，但这个功能在沃尔沃上体现了。
　　所以那天我看到了培训资料我也很惊讶，刚才反复说“超出我能力范围之内”的那个车机，它居然是不能自己装APP的，它的界面很像诺基亚，装了10个应用程序之后就不能安装了，我说可不可以自己安装一个应用市场或者是软件管家？不可以，真的是不可以的，但是沃尔沃是可以的，沃尔沃本身就自带华为的应用商店。
　　
　　
钦培吉：是的，这个坦率地说是我们的短板，因为我一直在说，其实我们的服务很多，但是车主不知道，如果车主知道的话他第一时间在车内直接按那个Volvo On Call（随车管家）就可以了，那是最快的，你都不用离开车去打什么电话。但是坦率地说，刚才是六大服务承诺的一周年，有媒体问方总的压力是不是很大？我说其实压力大的是我，因为我把预算从其他部门给服务部门挪过去，这是顶着很大的压力，而且我知道这些钱投入产出比周期是很长的，不像销售促销是很快的。
　　这种真正对于客户关怀的口碑建立是很慢的，所以这一年间我们做了很多的工作。首先这些工作要落实200多家经销商，我们让他们实现这样的服务提供，需要付出很大代价，还要对所有的客户都百分之百告知。甚至告知其实还是不够的，因为用户的第一反应还是要打给保险公司，第二反应打给交警队，想了半天才想起来要打一个4S店电话，所以我们还是要在这个方面多做工作。
　　怎么做工作呢？比如我们现在沃世界平台的活跃度是不是足够？能不能触达我们的客户？如果不能的话我们需要干一些别的什么来通知他们，其实去年以来我们一方面把大量的预算往售后堆，这个你们不要觉得很俗，因为做一件事情肯定是预算和人员先行，另一方面就是把预算往CRM堆，希望可以打通跟客户共享平台的工具，这的确是很费时间和精力的，因为这的确也是传统品牌及主机厂的一个劣势，因为传统品牌及主机厂跟客户远、跟经销商近，这个也是我们要改变的。所以你说的一点都不错，我们今后两三年可能要持续往这个方向努力。
　　
　　
钦培吉：销量多少与品牌影响力有很大关系，可能他的品牌力足以大到客户不认为这些东西会影响我对这个品牌的判断，肯定会减分，但是减分不会减到不买。好比有些品牌，他的创始人有那么多新闻，他塑造的其实就是一个科技领先、勇敢探索、面向新时代的形象。从我们的角度来看，他其实是在塑造品牌，他的这些投资相当于我们品牌建设的费用，所以它当然不需要公关，因为他这件事情足以吸引眼球，世界上没有人做过，所以这也是一次品牌建设，是一种广告。
　　即使现在这些负面没有产生影响，但是从长远来看，都会对品牌力造成削弱，只不过你的量化没有到一个质变的标准。虽然不一定影响到现在这一批年轻人对于品牌强大的向往，但是等到进入更大的市场，面对更多消费者的时候，他可能会开始考虑，觉得这个车虽然可以帮我贴上科技领先的标签，但是我不一定需要这个标签。
　　所以什么是品牌？我觉得就是一点一滴累积起来的，有时候可能因为接待你的第一个销售顾问没有打领带，当然现在不讲究这些了，穿得邋里邋遢，可能都是对品牌的削弱，直接导致客户转身就走了，所以无非是看削弱到什么程度，伤害的程度是怎么样的而已。
　　
钦培吉：其实客观条件非常多，并不是一个品牌可以解决的问题，比如说产品线够不够长，后面强大的研发体系能不能支撑你继续向两端扩张。但是品牌端我们有点考量，我们一直在说的这些安全健康环保在欧洲是非常深入人心的，在中国是不是能赢取大部分消费者的心，是不是契合这个市场主力消费人群的诉求。
　　我们的XC60混动版在全球混动细分市场销售第一，但是在中国的销量占比就低了很多，因为第一，中国混动的消费人群没有这么大，第二，对于品牌的认知还是停留在目前这个状况上，当然我觉得未来是光明的，因为现在的人群越来越会考虑安全、健康、环保。为什么说一句“唯爱与生命不可辜负”会越来越深入人心？越是一、二线城市的中产阶级，他内心柔软的部分更容易被这句话打动。
　　
　　
　　而且我们的L2级驾驶是比较实诚的，它的自动跟车速度是比较高的，包括跟车距离需要几米都是可以自行设定的，所以沃尔沃是一个比较实诚但是不大擅长说出去的一个品牌， 15年的时候可不是领先一两年，即使以新势力从19年才开始讲算起，沃尔沃也领先了有4年之久，所以我一直都不担心沃尔沃的研发能力在工业端的应用，它现在用激光雷达其实是很贵的。
　　所以你难以想象，十几万的车会不会有智能驾驶的，在前几年，激光雷达这样的配置在大规模工业化化之前相当昂贵，因此绝大多数车型都没有配备，虽然未来成本肯定会下降，但是相比于摄像头依然是一个很高的成本，所以这个东西还是需要一定的品牌力来支撑的，我只能用历史来验证以后沃尔沃的智能驾驶一定不会很差，因为你看在美国Uber也是跟它合作的，它肯定是选择行业内现在最厉害的。而且在这一批的车机，刚才我说的VolvoCars.OS，我们的中央计算平台和对英伟达芯片的应用都是达到领先很多的程度，不是在几个模块上分别使用芯片，而是整合到所有中央处理的芯片上，所以它买的是最高级的芯片。
　　这些科技储备是行业内相当领先的，至于智能驾驶，我一直觉得技术不是问题，相关伦理和法律才是问题，即使你保证99.9%的状况下不会出问题，对不起，那万分之一的概率是你来承担还是我来？所以这个永远是矛盾的。
　　所以自动驾驶也面临这样的问题，我相信在2030年实现L4级的智能驾驶是一点问题都没有的，但是它依然面临法律问题，依然面临伦理问题，你可以想象，如果一个5岁的小孩在开车，你觉得是可以开还是不可以开？他有没有紧急干涉能力？问题非常多，这会是一个技术慢慢倒逼制度改革的过程。
　　至于服务，为什么我花一年的时间做了大量的打磨，我们的这些技术承诺是尽量不设前提，比如说20公里之内的上门取送车完全无条件，不是说你要消费2千块钱才可以，或者说保养不可以、机修可以，完全没有，你只要是沃尔沃的车主打开APP就是预约20公里以内，因为一般大城市20公里肯定够了。
　　还有些服务，比如说预约快速养，它有一个功能，只要提前预约这个4S店，可以在2个小时之内完成车辆保养，然后给你送回来。这个就对能做的4S店有要求门槛；比如说我们全国框定的80家4S店，做不到的不会在这个清单里面被用户选到的。因为我们毕竟不是直售企业，我们有经销商伙伴，所以这些政策如何能够落地，我们是要付很大的精力辅导他们满足以上要求。
　　到目前为止，六大服务承诺绝对不会出现用力宣传过猛实际做不到的情况，包括像道路救援，正如我们前面提及的，宣传太少。
　　此外，沃尔沃对于服务是非常认真的。例如在我们和道路救援供应商的合作条款里，我们确保每一项条款都能满足我们的承诺，这是一种企业诚信。实际上，如果将某一条条款删掉，你的整个合同包就会便宜很多，或者你可以设置很多的条件，比如在城市范围多少公里之外我就不救援，就像保险公司一样，那也会便宜很多。因为一旦发生这种极端案例，救援成本就要几万元，所以道路救援公司也不想签这样的条款，他可能会多承担很多成本。我们甚至还签了直升机救援条款，要求把直升机救援纳入到承诺里。当然这一条款很多城市是没有的，救援公司签了这样的条款，才能保证消费者得到这项保障。但是这些条款签署后没有宣传出去是比较可惜的，所以这是我们要加强的。我们现在市场部有专门的人员来负责售后服务如何进行市场营销推广，而在传统的市场部里根本没有人看售后再干什么，市场提到售后服务永远是夏天到了检查空调系统，冬天到了送防冻液，不就是这些吗？所以我是比较有信心地说，我们绝对不会宣传过度，某种程度上来说是宣传不足。
　　写在最后：
　　“好饭到底怕不怕晚”？从纯电动车型的布局来看，沃尔沃不算是早的，但在此次的论坛和专访中可以看出，沃尔沃对于自身的技术储备充满了信心，只不过对“入场时间”有自己的节奏而已。当然，目标要在2030年成为100%纯电豪华品牌的沃尔沃而言，前有“老对手”的过招，后有“新势力”的冲击，面对“新战场”的厮杀，可否有自己的立足之地，任重而道远啊。

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任重道远专访沃尔沃汽车大中华区销售总裁钦培吉

　　
钦培吉：我觉得很多老师的问题都有共性，其实您的问题比较宏大，相当于在问如何将汽车零售做好。当然，在营销领域我们会说4P理论，也就是产品、价格、促销和渠道。首先是产品，大家会觉得新势力比传统车企的动作要快，实际也是这样，因为新势力从一开始就目的明确，只为电动车而来，而传统企业当时的重心还在燃油车上，两者在阶段性的目的上是不一样的。所以，这次沃尔沃科技日和可持续发展论坛会带给大家一个不一样的产品印象。作为传统的豪华品牌，沃尔沃其实已经为电动车做好了技术储备，而且在技术储备上，沃尔沃在传统汽车企业中是动作快的。
　　因为沃尔沃在当时并没有全力去做电动车，或者说沃尔沃并没有准备在2019-2020年时只做电动车。所以，就现在的技术水平来说，沃尔沃在电动车领域的进展是很快的，沃尔沃在芯片和激光雷达等方面的动作都是很超前的，它确保了沃尔沃在今后两年、三年、五年甚至十年里面都可以保持技术领先。
　　沃尔沃对比新势力在产品上有什么样的优势？首先，沃尔沃有强大的工业体系。其实传统车企肯定还是有其自身优势的，沃尔沃所有的工业体系都是经得起验证的，沃尔沃以前一直在讲笼式车身和车内排放、气体挥发物排放，买电动车的消费者还是会考虑这些问题。
　　我们再进入到另外一个领域。讲品牌，消费者为什么需要这些产品？因为电动车可能代表了用户对环保的认知，随着电动车时代的来临，实际上这批消费者也是在往身上贴一个标签，电动车时代仍然有品牌的概念。
　　每个品牌对应的人群画像也是不一样的，比如在燃油车时代，坦率地讲沃尔沃的用户群并不怎么年轻，我们的用户群一直是30到40岁的，但是在XC40纯电车型出现以后，我们的用户群也慢慢往25岁下沉，我们目前还没有进入20岁以下市场，这个是坦率地分享。
　　所以在电动车时代，我可以理解为，我们依然会面对这样的一些人群，他们会关注环保、安全、自己的健康和家人的健康，但这样一群人，一定是有一定精神高度的人群，无论是电动车还是燃油车，未来我们也依然会坚守在这份阵地上。
　　我们最近推出了一则XC40纯电版从水箱里开出来的视频（备注：路上潜艇），不知道各位有没有看到？这个事件是真的。这个视频是在讲电池的密封性，车辆的密封性。因为它不像凯迪拉克那样将车扔在水里，而是把它从水里开出来，这体现了密封工艺，电路的密封性，这是我们在电气化时代讲述的内容。
　　再说到关于渠道的话题，经销商为什么会被消费者认为不太行？因为他们一直不把消费者当作资产，而是当作利润的来源。但是每个渠道都会发生转变和升级，你看我们今天下午讲的关于售后的部分，我们做了很多工作来带动经销商达到统一的标准，你就应该给客户提供20公里以内的无条件上门取送车，你就应该是无条件的提供在沙漠里的道路救援，所以这些工作是我们带着经销商做的，我们拥有200多个销售网点的优势，其他的传统车企更多，有五百个、七百个、八百个的，这些网点优势是新势力他们比不了的，因为他们是直营模式，很笨重地去推广，而且这样的模式在以后的商业模式里面能否盈利，其实是我们可以反复考量的。因为也有一些不同的声音，如果所有的主机厂都要去商场里面开直营店的话，那以后我们的商场就会都变成国美、苏宁一样的汽车专卖店，商场得有多少的场地才能满足所有的主机厂都进去。
　　我们一直也在做商品展示的快闪店，只不过有时候做一天或者有时候做一周两周，至于做一年行不行？做三年行不行？营销模式上我们始终是双方融合的过程，但是前提是我们一定要向这些新势力学习他们的强项，看我们自己用什么样的优势去弥补。
　　产品我觉得是最实打实的，没有什么中间道路，厂家必须要贴着最厉害的标准来，我们为什么用英伟达最强算力的芯片？今天我们为什么明确地提出来一台车只能有一个CPU（中央计算平台）？因为我们相信，以后的趋势就是软件决定车辆。我们为什么明确地走激光雷达加摄像头的模式，而不是纯摄像头的模式，因为我们认为技术路线是没有妥协的。
　　但是在商业模式上，我认为现在还是有很多的不确定。你们可以看到新势力就像小鹏汽车是很明显地在做经销商扩网，几家新势力都在传统的汽车园区里面开始开设了4S店，但是它不会叫4S店，它会叫交付中心，其实它的功能越来越像传统的4S店。传统主机厂都在市中心里面开始开直营店或者快闪店，我们的周期会短一点，如果我们一放就放一年，和4S店也没啥区别。最后这种模式会转变，从两端逐渐往中间走。
　　我刚才说过了很难改变品牌基因，不能说电气化时代来了，这个不可能的，这个品牌理念它已经走过了94年。当然时代越来越快，可能以前需要94年去建立一个品牌，以后就变成9年甚至9个月，但任何一个品牌和你内心的情感诉求总会有一个交集，你买任何一个东西你有意识也好、潜意识也好，你一定会有一个动因，营销理论讲究的是人性。
　　对于品牌理念我们要坦诚地跟消费者交流，把我们真实的优势讲出去。你看，营销4P理论，在我今天的演讲中除了促销没有提及，其他也都讲到了。你问我为什么S90原先卖的不好后来卖好了？其实更多地并不是借助促销手段，因为大家会说沃尔沃杀价狠，其实在过去一年乃至两年里沃尔沃整体的成交价是回升的，S90也是通过引发消费者共鸣产生的回升，我们请了十几个大咖做交车的活动，各领域的专家讲了一个唯爱与生命不可辜负的主题，是比较打动消费者的，今年上半年，S90的销售同比增长达到48%。甚至我们有一个同事说他小区邻居买了一辆车，讲了这么一句话，他说“你们这么多的广告语我只记住了唯爱与生命不可辜负这句话，所以我就买这个车了。”
　　所以你看，销售提升依然还是在品牌和人性的层次上进行提升，因为品牌本来就有这个基因，所以当然可以讲。如果这个品牌没有这个DNA，硬说这句话是没有人认可的，所以您的这个问题我不知道回答干净了没有？我觉得从技术、品牌、渠道上可以解答。
　　
　　
钦培吉：最近，上汽的老大说了一句很著名的是话，说灵魂是不能出卖的。我是这么看这句话的，我可能说的不太专业，应该由研发来说这个问题。两三年前，很多新势力都在讲和合作伙伴做共创平台这样的机制，其实它针对的是传统工业领域里面我们的一级、二级、三级供应商的体系。但是很多时候（新势力）有一种过分外包的趋势，就是非常看重一级供应商，但是对于二三级供应商不重视，所以会遇到供应商管理和可持续发展的问题。
　　其实在电气化时代，汽车的整个机械架构是得到了简化的，这个时候考验就来了，因为你既然说智能化电气化，核心就变成了软件，那车企的核心价值是什么？这个也是我想强调的，传统主机厂之所以之前的工业体系比较成功，是因为每个企业都有自己比较成熟的一套系统，这个其实跟今天英伟达的总裁说的是一样的，他说“我的东西别人一两年之内绝对学不会”，现在传统主机厂都有这样一套独家的管理体系。
　　所以为什么我们会说我们依然以自主研发为主？包括我们这次推出来的VolvoCars.OS系统，我们说自研集成操作系统，因为它的核心是我们自己掌握的，我们有庞大的团队对它进行持续的开发，但是我们会把原来的供应商体系打破，结成更紧密的合作伙伴，还是那句话，我们向新势力学习他们的模式，但是我们必须占住我们自己的优势。
　　我想说句题外话，大家可以看一下我们XC60(配置|询价)搭载的最新一代的车机系统，我们内部做了大量的测试，就是日常的聊天，你会发现差别。所谓的新势力，大家觉得非常正常的车机，可是你跟他讲话，它唠嗑都不会，它说“我需要更新我的能力范围”，还有的直接不跟你说话了，指令错误一个红框，这种智能还停留在“请打开空调”，“请调低2度”，但是它不理解“我很热”，它更不理解说“我特别热”，“我很热要下调1度”，“我热死了要下调2度”，但这个功能在沃尔沃上体现了。
　　所以那天我看到了培训资料我也很惊讶，刚才反复说“超出我能力范围之内”的那个车机，它居然是不能自己装APP的，它的界面很像诺基亚，装了10个应用程序之后就不能安装了，我说可不可以自己安装一个应用市场或者是软件管家？不可以，真的是不可以的，但是沃尔沃是可以的，沃尔沃本身就自带华为的应用商店。
　　
　　
钦培吉：是的，这个坦率地说是我们的短板，因为我一直在说，其实我们的服务很多，但是车主不知道，如果车主知道的话他第一时间在车内直接按那个Volvo On Call（随车管家）就可以了，那是最快的，你都不用离开车去打什么电话。但是坦率地说，刚才是六大服务承诺的一周年，有媒体问方总的压力是不是很大？我说其实压力大的是我，因为我把预算从其他部门给服务部门挪过去，这是顶着很大的压力，而且我知道这些钱投入产出比周期是很长的，不像销售促销是很快的。
　　这种真正对于客户关怀的口碑建立是很慢的，所以这一年间我们做了很多的工作。首先这些工作要落实200多家经销商，我们让他们实现这样的服务提供，需要付出很大代价，还要对所有的客户都百分之百告知。甚至告知其实还是不够的，因为用户的第一反应还是要打给保险公司，第二反应打给交警队，想了半天才想起来要打一个4S店电话，所以我们还是要在这个方面多做工作。
　　怎么做工作呢？比如我们现在沃世界平台的活跃度是不是足够？能不能触达我们的客户？如果不能的话我们需要干一些别的什么来通知他们，其实去年以来我们一方面把大量的预算往售后堆，这个你们不要觉得很俗，因为做一件事情肯定是预算和人员先行，另一方面就是把预算往CRM堆，希望可以打通跟客户共享平台的工具，这的确是很费时间和精力的，因为这的确也是传统品牌及主机厂的一个劣势，因为传统品牌及主机厂跟客户远、跟经销商近，这个也是我们要改变的。所以你说的一点都不错，我们今后两三年可能要持续往这个方向努力。
　　
　　而且前6个月累计该车型的销量已经比奔驰C系的销量大了。所以，我想说，是否咱们刚才觉得特别正面的一个东西反而在它的身上没有体现出，比如说影响销量或者是影响它的口碑，就是面对这种新势力他不按套路出牌，就是乱拳打死老师傅的这种态势，作为沃尔沃这种传统品牌你怎么想和他们去正面对抗？
　　
钦培吉：所以我要再次纠正一个问题，这种现象和新势力、老势力一点关系都没有，我可以给你举个反例，奔驰车主在西安的引擎盖上哭了很久，奔驰连一个月的销量都没有受影响，它的表现比某款车型还要强大，这个跟新老势力其实一点关系都没有，这是品牌力的体现。
　　它的品牌力足以大到客户不认为这些东西会影响我对这个品牌的判断，他肯定会减分，但是减分不会减到不买，特斯拉也是一样的，他的创始人有那么多新闻，他要上火星，他要连人脑，他要把所有的屋子都装上太阳能板，它塑造的是一个什么品牌形象？它塑造的其实就是一个科技领先、勇敢探索、面向新时代的形象。从我们的角度来看，它其实是在塑造品牌，它的这些投资相当于我们品牌建设的费用，所以它当然不需要公关，因为他这件事情足以吸引眼球，世界上没有人做过，所以这也是一次品牌建设，是一种广告。
　　即使现在这些负面没有产生影响，但是从长远来看，即使是奔驰，即使是特斯拉的事件，都会对品牌力造成削弱，只不过你的量化没有到一个质变的标准。其实，你现在想起特斯拉很多人都会嘀咕，你这个刹车是不是刹得住？单踏板我能不能操控得了？虽然不一定影响到现在这一批年轻人对于品牌强大的向往，但是等到进入更大的市场，面对更多消费者的时候，他可能会开始考虑，觉得这个车虽然可以帮我贴上科技领先的标签，但是我不一定需要这个标签。
　　所以什么是品牌？我觉得就是一点一滴累积起来的，有时候可能因为接待你的第一个销售顾问没有打领带，当然现在不讲究这些了，穿得邋里邋遢，可能都是对品牌的削弱，直接导致客户转身就走了，所以无非是看削弱到什么程度，伤害的程度是怎么样的而已。
　　

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沃尔沃钦培吉：可持续发展任重道远

　　
钦培吉：我觉得很多老师的问题都有共性，其实您的问题比较宏大，相当于在问如何将汽车零售做好。当然，在营销领域我们会说4P理论，也就是产品、价格、促销和渠道。首先是产品，大家会觉得新势力比传统车企的动作要快，实际也是这样，因为新势力从一开始就目的明确，只为电动车而来，而传统企业当时的重心还在燃油车上，两者在阶段性的目的上是不一样的。所以，这次沃尔沃科技日和可持续发展论坛会带给大家一个不一样的产品印象。作为传统的豪华品牌，沃尔沃其实已经为电动车做好了技术储备，而且在技术储备上，沃尔沃在传统汽车企业中是动作快的。
　　因为沃尔沃在当时并没有全力去做电动车，或者说沃尔沃并没有准备在2019-2020年时只做电动车。所以，就现在的技术水平来说，沃尔沃在电动车领域的进展是很快的，沃尔沃在芯片和激光雷达等方面的动作都是很超前的，它确保了沃尔沃在今后两年、三年、五年甚至十年里面都可以保持技术领先。
　　沃尔沃对比新势力在产品上有什么样的优势？首先，沃尔沃有强大的工业体系。其实传统车企肯定还是有其自身优势的，沃尔沃所有的工业体系都是经得起验证的，沃尔沃以前一直在讲笼式车身和车内排放、气体挥发物排放，买电动车的消费者还是会考虑这些问题。
　　我们再进入到另外一个领域。讲品牌，消费者为什么需要这些产品？因为电动车可能代表了用户对环保的认知，随着电动车时代的来临，实际上这批消费者也是在往身上贴一个标签，电动车时代仍然有品牌的概念。
　　每个品牌对应的人群画像也是不一样的，比如在燃油车时代，坦率地讲沃尔沃的用户群并不怎么年轻，我们的用户群一直是30到40岁的，但是在XC40纯电车型出现以后，我们的用户群也慢慢往25岁下沉，我们目前还没有进入20岁以下市场，这个是坦率地分享。
　　所以在电动车时代，我可以理解为，我们依然会面对这样的一些人群，他们会关注环保、安全、自己的健康和家人的健康，但这样一群人，一定是有一定精神高度的人群，无论是电动车还是燃油车，未来我们也依然会坚守在这份阵地上。
　　我们最近推出了一则XC40纯电版从水箱里开出来的视频（备注：路上潜艇），不知道各位有没有看到？这个事件是真的。这个视频是在讲电池的密封性，车辆的密封性。因为它不像凯迪拉克那样将车扔在水里，而是把它从水里开出来，这体现了密封工艺，电路的密封性，这是我们在电气化时代讲述的内容。
　　再说到关于渠道的话题，经销商为什么会被消费者认为不太行？因为他们一直不把消费者当作资产，而是当作利润的来源。但是每个渠道都会发生转变和升级，你看我们今天下午讲的关于售后的部分，我们做了很多工作来带动经销商达到统一的标准，你就应该给客户提供20公里以内的无条件上门取送车，你就应该是无条件的提供在沙漠里的道路救援，所以这些工作是我们带着经销商做的，我们拥有200多个销售网点的优势，其他的传统车企更多，有五百个、七百个、八百个的，这些网点优势是新势力他们比不了的，因为他们是直营模式，很笨重地去推广，而且这样的模式在以后的商业模式里面能否盈利，其实是我们可以反复考量的。因为也有一些不同的声音，如果所有的主机厂都要去商场里面开直营店的话，那以后我们的商场就会都变成国美、苏宁一样的汽车专卖店，商场得有多少的场地才能满足所有的主机厂都进去。
　　我们一直也在做商品展示的快闪店，只不过有时候做一天或者有时候做一周两周，至于做一年行不行？做三年行不行？营销模式上我们始终是双方融合的过程，但是前提是我们一定要向这些新势力学习他们的强项，看我们自己用什么样的优势去弥补。
　　产品我觉得是最实打实的，没有什么中间道路，厂家必须要贴着最厉害的标准来，我们为什么用英伟达最强算力的芯片？今天我们为什么明确地提出来一台车只能有一个CPU（中央计算平台）？因为我们相信，以后的趋势就是软件决定车辆。我们为什么明确地走激光雷达加摄像头的模式，而不是纯摄像头的模式，因为我们认为技术路线是没有妥协的。
　　但是在商业模式上，我认为现在还是有很多的不确定。你们可以看到新势力就像小鹏汽车是很明显地在做经销商扩网，几家新势力都在传统的汽车园区里面开始开设了4S店，但是它不会叫4S店，它会叫交付中心，其实它的功能越来越像传统的4S店。传统主机厂都在市中心里面开始开直营店或者快闪店，我们的周期会短一点，如果我们一放就放一年，和4S店也没啥区别。最后这种模式会转变，从两端逐渐往中间走。
　　我刚才说过了很难改变品牌基因，不能说电气化时代来了，这个不可能的，这个品牌理念它已经走过了94年。当然时代越来越快，可能以前需要94年去建立一个品牌，以后就变成9年甚至9个月，但任何一个品牌和你内心的情感诉求总会有一个交集，你买任何一个东西你有意识也好、潜意识也好，你一定会有一个动因，营销理论讲究的是人性。
　　对于品牌理念我们要坦诚地跟消费者交流，把我们真实的优势讲出去。你看，营销4P理论，在我今天的演讲中除了促销没有提及，其他也都讲到了。你问我为什么S90原先卖的不好后来卖好了？其实更多地并不是借助促销手段，因为大家会说沃尔沃杀价狠，其实在过去一年乃至两年里沃尔沃整体的成交价是回升的，S90也是通过引发消费者共鸣产生的回升，我们请了十几个大咖做交车的活动，各领域的专家讲了一个唯爱与生命不可辜负的主题，是比较打动消费者的，今年上半年，S90的销售同比增长达到48%。甚至我们有一个同事说他小区邻居买了一辆车，讲了这么一句话，他说“你们这么多的广告语我只记住了唯爱与生命不可辜负这句话，所以我就买这个车了。”
　　所以你看，销售提升依然还是在品牌和人性的层次上进行提升，因为品牌本来就有这个基因，所以当然可以讲。如果这个品牌没有这个DNA，硬说这句话是没有人认可的，所以您的这个问题我不知道回答干净了没有？我觉得从技术、品牌、渠道上可以解答。
　　
　　
钦培吉：最近，上汽的老大说了一句很著名的是话，说灵魂是不能出卖的。我是这么看这句话的，我可能说的不太专业，应该由研发来说这个问题。两三年前，很多新势力都在讲和合作伙伴做共创平台这样的机制，其实它针对的是传统工业领域里面我们的一级、二级、三级供应商的体系。但是很多时候（新势力）有一种过分外包的趋势，就是非常看重一级供应商，但是对于二三级供应商不重视，所以会遇到供应商管理和可持续发展的问题。
　　其实在电气化时代，汽车的整个机械架构是得到了简化的，这个时候考验就来了，因为你既然说智能化电气化，核心就变成了软件，那车企的核心价值是什么？这个也是我想强调的，传统主机厂之所以之前的工业体系比较成功，是因为每个企业都有自己比较成熟的一套系统，这个其实跟今天英伟达的总裁说的是一样的，他说“我的东西别人一两年之内绝对学不会”，现在传统主机厂都有这样一套独家的管理体系。
　　所以为什么我们会说我们依然以自主研发为主？包括我们这次推出来的VolvoCars.OS系统，我们说自研集成操作系统，因为它的核心是我们自己掌握的，我们有庞大的团队对它进行持续的开发，但是我们会把原来的供应商体系打破，结成更紧密的合作伙伴，还是那句话，我们向新势力学习他们的模式，但是我们必须占住我们自己的优势。
　　我想说句题外话，大家可以看一下我们XC60搭载的最新一代的车机系统，我们内部做了大量的测试，就是日常的聊天，你会发现差别。所谓的新势力，大家觉得非常正常的车机，可是你跟他讲话，它唠嗑都不会，它说“我需要更新我的能力范围”，还有的直接不跟你说话了，指令错误一个红框，这种智能还停留在“请打开空调”，“请调低2度”，但是它不理解“我很热”，它更不理解说“我特别热”，“我很热要下调1度”，“我热死了要下调2度”，但这个功能在沃尔沃上体现了。
　　所以那天我看到了培训资料我也很惊讶，刚才反复说“超出我能力范围之内”的那个车机，它居然是不能自己装APP的，它的界面很像诺基亚，装了10个应用程序之后就不能安装了，我说可不可以自己安装一个应用市场或者是软件管家？不可以，真的是不可以的，但是沃尔沃是可以的，沃尔沃本身就自带华为的应用商店。
　　
　　
钦培吉：是的，这个坦率地说是我们的短板，因为我一直在说，其实我们的服务很多，但是车主不知道，如果车主知道的话他第一时间在车内直接按那个Volvo On Call（随车管家）就可以了，那是最快的，你都不用离开车去打什么电话。但是坦率地说，刚才是六大服务承诺的一周年，有媒体问方总的压力是不是很大？我说其实压力大的是我，因为我把预算从其他部门给服务部门挪过去，这是顶着很大的压力，而且我知道这些钱投入产出比周期是很长的，不像销售促销是很快的。
　　这种真正对于客户关怀的口碑建立是很慢的，所以这一年间我们做了很多的工作。首先这些工作要落实200多家经销商，我们让他们实现这样的服务提供，需要付出很大代价，还要对所有的客户都百分之百告知。甚至告知其实还是不够的，因为用户的第一反应还是要打给保险公司，第二反应打给交警队，想了半天才想起来要打一个4S店电话，所以我们还是要在这个方面多做工作。
　　怎么做工作呢？比如我们现在沃世界平台的活跃度是不是足够？能不能触达我们的客户？如果不能的话我们需要干一些别的什么来通知他们，其实去年以来我们一方面把大量的预算往售后堆，这个你们不要觉得很俗，因为做一件事情肯定是预算和人员先行，另一方面就是把预算往CRM堆，希望可以打通跟客户共享平台的工具，这的确是很费时间和精力的，因为这的确也是传统品牌及主机厂的一个劣势，因为传统品牌及主机厂跟客户远、跟经销商近，这个也是我们要改变的。所以你说的一点都不错，我们今后两三年可能要持续往这个方向努力。
　　
　　
钦培吉：销量多少与品牌影响力有很大关系，可能他的品牌力足以大到客户不认为这些东西会影响我对这个品牌的判断，肯定会减分，但是减分不会减到不买。好比有些品牌，他的创始人有那么多新闻，他塑造的其实就是一个科技领先、勇敢探索、面向新时代的形象。从我们的角度来看，他其实是在塑造品牌，他的这些投资相当于我们品牌建设的费用，所以它当然不需要公关，因为他这件事情足以吸引眼球，世界上没有人做过，所以这也是一次品牌建设，是一种广告。
　　即使现在这些负面没有产生影响，但是从长远来看，都会对品牌力造成削弱，只不过你的量化没有到一个质变的标准。虽然不一定影响到现在这一批年轻人对于品牌强大的向往，但是等到进入更大的市场，面对更多消费者的时候，他可能会开始考虑，觉得这个车虽然可以帮我贴上科技领先的标签，但是我不一定需要这个标签。
　　所以什么是品牌？我觉得就是一点一滴累积起来的，有时候可能因为接待你的第一个销售顾问没有打领带，当然现在不讲究这些了，穿得邋里邋遢，可能都是对品牌的削弱，直接导致客户转身就走了，所以无非是看削弱到什么程度，伤害的程度是怎么样的而已。
　　
钦培吉：其实客观条件非常多，并不是一个品牌可以解决的问题，比如说产品线够不够长，后面强大的研发体系能不能支撑你继续向两端扩张。但是品牌端我们有点考量，我们一直在说的这些安全健康环保在欧洲是非常深入人心的，在中国是不是能赢取大部分消费者的心，是不是契合这个市场主力消费人群的诉求。
　　我们的XC60混动版在全球混动细分市场销售第一，但是在中国的销量占比就低了很多，因为第一，中国混动的消费人群没有这么大，第二，对于品牌的认知还是停留在目前这个状况上，当然我觉得未来是光明的，因为现在的人群越来越会考虑安全、健康、环保。为什么说一句“唯爱与生命不可辜负”会越来越深入人心？越是一、二线城市的中产阶级，他内心柔软的部分更容易被这句话打动。
　　
　　
　　而且我们的L2级驾驶是比较实诚的，它的自动跟车速度是比较高的，包括跟车距离需要几米都是可以自行设定的，所以沃尔沃是一个比较实诚但是不大擅长说出去的一个品牌， 15年的时候可不是领先一两年，即使以新势力从19年才开始讲算起，沃尔沃也领先了有4年之久，所以我一直都不担心沃尔沃的研发能力在工业端的应用，它现在用激光雷达其实是很贵的。
　　所以你难以想象，十几万的车会不会有智能驾驶的，在前几年，激光雷达这样的配置在大规模工业化化之前相当昂贵，因此绝大多数车型都没有配备，虽然未来成本肯定会下降，但是相比于摄像头依然是一个很高的成本，所以这个东西还是需要一定的品牌力来支撑的，我只能用历史来验证以后沃尔沃的智能驾驶一定不会很差，因为你看在美国Uber也是跟它合作的，它肯定是选择行业内现在最厉害的。而且在这一批的车机，刚才我说的VolvoCars.OS，我们的中央计算平台和对英伟达芯片的应用都是达到领先很多的程度，不是在几个模块上分别使用芯片，而是整合到所有中央处理的芯片上，所以它买的是最高级的芯片。
　　这些科技储备是行业内相当领先的，至于智能驾驶，我一直觉得技术不是问题，相关伦理和法律才是问题，即使你保证99.9%的状况下不会出问题，对不起，那万分之一的概率是你来承担还是我来？所以这个永远是矛盾的。
　　所以自动驾驶也面临这样的问题，我相信在2030年实现L4级的智能驾驶是一点问题都没有的，但是它依然面临法律问题，依然面临伦理问题，你可以想象，如果一个5岁的小孩在开车，你觉得是可以开还是不可以开？他有没有紧急干涉能力？问题非常多，这会是一个技术慢慢倒逼制度改革的过程。
　　至于服务，为什么我花一年的时间做了大量的打磨，我们的这些技术承诺是尽量不设前提，比如说20公里之内的上门取送车完全无条件，不是说你要消费2千块钱才可以，或者说保养不可以、机修可以，完全没有，你只要是沃尔沃的车主打开APP就是预约20公里以内，因为一般大城市20公里肯定够了。
　　还有些服务，比如说预约快速养，它有一个功能，只要提前预约这个4S店，可以在2个小时之内完成车辆保养，然后给你送回来。这个就对能做的4S店有要求门槛；比如说我们全国框定的80家4S店，做不到的不会在这个清单里面被用户选到的。因为我们毕竟不是直售企业，我们有经销商伙伴，所以这些政策如何能够落地，我们是要付很大的精力辅导他们满足以上要求。
　　到目前为止，六大服务承诺绝对不会出现用力宣传过猛实际做不到的情况，包括像道路救援，正如我们前面提及的，宣传太少。
　　此外，沃尔沃对于服务是非常认真的。例如在我们和道路救援供应商的合作条款里，我们确保每一项条款都能满足我们的承诺，这是一种企业诚信。实际上，如果将某一条条款删掉，你的整个合同包就会便宜很多，或者你可以设置很多的条件，比如在城市范围多少公里之外我就不救援，就像保险公司一样，那也会便宜很多。因为一旦发生这种极端案例，救援成本就要几万元，所以道路救援公司也不想签这样的条款，他可能会多承担很多成本。我们甚至还签了直升机救援条款，要求把直升机救援纳入到承诺里。当然这一条款很多城市是没有的，救援公司签了这样的条款，才能保证消费者得到这项保障。但是这些条款签署后没有宣传出去是比较可惜的，所以这是我们要加强的。我们现在市场部有专门的人员来负责售后服务如何进行市场营销推广，而在传统的市场部里根本没有人看售后再干什么，市场提到售后服务永远是夏天到了检查空调系统，冬天到了送防冻液，不就是这些吗？所以我是比较有信心地说，我们绝对不会宣传过度，某种程度上来说是宣传不足。
　　写在最后：
　　“好饭到底怕不怕晚”？从纯电动车型的布局来看，沃尔沃不算是早的，但在此次的论坛和专访中可以看出，沃尔沃对于自身的技术储备充满了信心，只不过对“入场时间”有自己的节奏而已。当然，目标要在2030年成为100%纯电豪华品牌的沃尔沃而言，前有“老对手”的过招，后有“新势力”的冲击，面对“新战场”的厮杀，可否有自己的立足之地，任重而道远啊。

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李东生，最能"折腾"的企业家|李东生|TCL|企业家_新浪科技_新浪网

　　当年，被寄予愿望的是IT业务，手机则是无心插柳的成果。项目负责人万明坚想配辆“富康”都没能如愿，IT业务却烧了5亿。
　　到2002年，彩电的利润趋薄、电工没落、白色家电刚刚起步，IT业务遭重创，只有手机“意外”地成功了。李东生说“手机救了我”。
　　在另一条战线上，TCL集团整体上市终于瓜熟蒂落。
　　当时TCL集团已成立24年，股权结构复杂、缺乏流动性。成为公众公司后，TCL集团治理结构得到优化，各方利益透明、确定，旧股东可方便退出。
　　2006年，TCL集团完成股权分置改革（每10流通股获赠2.5股），惠州市国资委间接持有12%股权，仍为实控人。至此，“阿波罗计划”才真正完成，前后历时十年。
　　TCL是中国企业国际化先锋，但不幸被“呛了几口水”。
　　俗话说“买来的肉长不到身上”，何况是跨文化国际并购。2005年、2006年，TCL集团分别亏损3.2亿、19.3亿，2007年被戴上ST帽子。坊间出现“李东生何时下课”的猜测。
　　2007年，TCL集团重新开始盈利；2008年，摘掉ST帽子。
　　2010年，TCL集团再次定向增发13亿股，李东生认购7225.4万股。经多轮融资，李东生股权被稀释，截至2010年末持股2.33亿股，占比5.5%。
　　2010年，TCL集团营收518.7亿，较2000年的110.7亿增长368.6%，年均复合增长率为16.7%；扣非净亏损2.33亿，2000年净利润为2.38亿。
　　十年间，增收不增利，而且营收增速偏低。在李东生超强资本运作能力映衬下，TCL业绩差强人意。
　

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