【深度】苏宁十

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【深度】苏宁十年转型路：从家电零售“霸主”到卖股份求生
原标题：【深度】苏宁十年转型路：从家电零售“霸主”到卖股份求生
深圳国资接盘苏宁易购，10年O2O转型之路继续？
摄影：匡达
记者 | 林北辰
编辑 | 宋佳楠
编辑 | 宋佳楠
三十而立的苏宁正经历着一次“伤筋动骨”的大考。一手创办苏宁的张近东为了拯救这家大型零售公司，正眼睁睁看着自己的股权被不断稀释，进而公司进入“无控股股东”的状态。
7月5日晚，苏宁易购（002024.SZ）发布一系列公告，宣布终止深圳国际对苏宁易购股权的潜在收购事项。同时，江苏省与南京市国资联合阿里巴巴、海尔、美的、TCL、小米等成立的江苏新新零售创新基金二期将获得苏宁易购16.96%股权，基金总规模为88.3亿元人民币。
随着新基金入股消息尘埃落定，7月6日上午苏宁易购复牌，股价迅速拉至涨停，报6.15元。
值得注意的是，本次股份转让完成后，苏宁易购的大股东将变成：张近东及其一致行动人苏宁控股集团持股20.35%、淘宝中国持股19.99%、江苏新新零售创新基金二期持股16.96%、江苏新新零售创新基金持股5.59%。
协议转让完成后，苏宁易购将不存在控股股东、实际控制人。
虽然股权分布图显示，张近东还保有20%以上的持股比例，略高于淘宝中国的19.99%，但由于阿里巴巴通过新新零售二期基金间接持股苏宁，加上淘宝中国对苏宁的持股比例，阿里所持有的股权很有可能已超过了张近东。鉴于公告未透露阿里巴巴对江苏新新零售创新基金二期的持股比例，这一部分数据还无法详细计算。
苏宁易购在今年以来已数次在股东层面进行股权转让，寻找资金入股，最终深国际没能成为“白衣骑士”，而是阿里、江苏国资等老朋友对苏宁伸出了援手。
竞争残酷的中国电商和零售江湖中，作为曾经的“霸主”和重资产企业的代表，苏宁有过春风得意之时，也历经大刀阔斧地改革。
新股东带来的百亿资金或许能缓解苏宁的短期资金链压力，但要想真正化解危机、扭转困局，同时应对与京东、淘宝、拼多多甚至国美的混战，张近东和苏宁依然有一场硬仗要打。
十年转型路
创立于1990年的苏宁是中国最早的家电零售商之一，其从一家空调专营店起家，在2000年代一跃成为中国家电市场的“实体零售之王”。
那是淘宝、京东尚未崛起的时代，线上零售的概念还未风靡，中国家电零售市场上演的是一场轰轰烈烈的“美苏争霸”——国美与苏宁激烈争夺着“家电零售第一”的名号。未料，2008年国美掌舵者黄光裕入狱，苏宁趁势一骑绝尘，将国美远远甩在身后，开启了多元化发展的道路。
张近东很早便制定了战略转型决策。2010年起，苏宁确立了转型为线上线下融合的O2O电商的目标。2011年，张近东提出要“再造苏宁”，计划利用十年时间将苏宁易购打造成年复合增长率保持在50%的电商行业第一。当时，阿里巴巴及京东还未上市，但时代的东风已吹向了电子商务，张近东想为苏宁找到一条线上发展之路。
苏宁通过更名向外界昭示了这一切。2013年，还是“苏宁电器”的苏宁公司宣布更名为“苏宁云商”，理由是“由于企业经营形态的变化”而更名。这样的动作背后，显露出苏宁发展线上渠道的决心，也表明张近东希望从零售主业出发，不断开拓苏宁集团的业务版图。
苏宁云商正是如今苏宁易购的前身。同在2013年，苏宁的电商业务开启了“线上线下一体化”战略，即O2O模式的电商。接下来的几年中，苏宁将过去线上线下两个渠道、两个品牌、两套运营体系，融合成一个公司、一套系统、两个窗口（苏宁云商和线下店），实行统一定价。
对苏宁而言，线下资源与供应链是其在家电零售卖场时代沉淀下来的优势，公司高层希望在保住线下实体门店优势的情况下，拓展线上零售渠道，挖掘更多、更便宜的流量。
但在互联网电商的战争中，流量永远是最稀缺的资源。按照张近东的设想，“沃尔玛+亚马逊”的混合体是苏宁的理想形态，但在线上与线下融合的过程中，苏宁不仅要面对公司管理层重组、业务重新分配的问题，更要迎合互联网“烧钱”式的玩法。这对线上经验薄弱的家电零售企业来说显然难以一蹴而就。
接下来的几年，苏宁易购没有如张近东所愿达成每年50%的复合增长率，反而被迫卷进阿里、京东带头发起的补贴战中。在“电商造节”的热潮中，淘宝带火了双11、京东打响了618，苏宁易购也不得不接招，频繁挑起价格战。
事实上，苏宁易购“家电零售第一”的地位一直没有改变。据全国家用电器工业信息中心发布的《2020年中国家电行业上半年度报告》显示，苏宁以23.9%的市场份额位居家电市场第一位；京东、天猫分别以17.2%及10.3%的市场份额，占据第二和第三位。
问题在于，仅靠家电品类领先无法占据更多市场份额。苏宁先后跟随市场风口尝试了补贴、拼团、生鲜等热门玩法，但始终没能找到最适合自己的电商模式，且在商品丰富度、物流建设等方面一直与淘宝、京东电商存在差距。
2020年，苏宁打出了“J-10%”的口号，承诺苏宁的价格一定低于京东。但在市场看来，这样的举措不过是一次“依葫芦画瓢”——苏宁试图将京东作为对标的竞争对手，可对方却早已过了扩张阶段，正在消费电子品类、构建庞大物流体系等道路上走出自己的特色。
在夹缝中生存
理论上来看，苏宁推出的这套“线上线下一体化”策略是最适合其业务发展的打法：线下门店优势外加长期深耕供应链获得的丰富经验，可以为线上销售奠定坚实的基础。
值得一提的是，苏宁提出“线上线下一体化”概念时，阿里巴巴还未提出新零售的策略。从战略部署上看，苏宁的转型走在了前面。
但实际结果是，线上线下难融合，营收增长的同时，利润却受到挤压。2013年，虽然苏宁易购营收突破了千亿关口，同比增长7.05%达到1052.92亿元，但净利润同比降低了86.11%，仅有3.72亿元。在这背后，有移动互联网普及过程中，线上价格总是低于线下的固有印象带来的“同价难”困境，也有苏宁易购自身资产过重、难以融入互联网轻模式的问题。
2015年横空出世的拼多多，进一步残酷地挤压了苏宁的线上流量。2015年之前，苏宁易购还是中国电商排名第三的平台，但拼多多通过拼团模式快速获取流量，这对阿里、京东、苏宁都构成了威胁，尤其是位于三者之末的苏宁易购再没能挤进电商前三的位置。
也是从这时起，苏宁开始“另辟蹊径”，走向了“买买买”的多元化发展道路。
2014年起，苏宁相继收购了天天快递、PPTV、国际米兰足球俱乐部、万达百货、家乐福等资产，还曾豪掷200亿元借给恒大救急。据不同媒体的统计，2014年以来，苏宁在上市公司层面的支出超过了400亿元。
在苏宁的设想中，以零售为核心的布局是打造一艘“航空母舰”的必备条件。因此，苏宁通过并购、投资，发展出了“八大板块”的多元业态：苏宁易购、苏宁物流、苏宁金融、苏宁科技、苏宁置业、苏宁文创、苏宁体育、苏宁投资。
然而由于主营零售业务不具优势，豪掷千金投资周边业态的做法没能成为“大船”的基石，却造成了账面上难以抹去的高额支出，过于重资产的运营方式也让苏宁业绩持续承压。
2018年，苏宁在门店上加重投入，新开门店8122家，截至当年底合计拥有自营门店及零售云加盟店面11064家，跨入“万店时代”。同一年，苏宁提出了“一大两小多专”的智慧零售概念，试图把苏宁小店、苏宁零售云作为线下流量的“排头兵”，苏宁易购作为线上流量的入口，再和收购而来的万达百货进行联动，形成全线布局。
也是这一年，苏宁易购营收突破2000亿元，净利润破百亿，达到过去十年来最高水平。可是扣除非经常性损益后的净利润，在这一年依然为负。苏宁高层曾经最为看好的小店业务，由于模式重、便利店赛道过于拥挤、难盈利等问题，仅半年就亏损近3亿元、债务高达6.5亿元，并于2018年10月被移出了报表。
一时间，苏宁新业务难独立，老业务增长缓慢，尽管勇于尝试却一直处在难以达标的尴尬阶段，加上投资并购带来的资金压力，最终促成了苏宁在2020年底爆发的债务问题。
“该关的关，该砍的砍”
该卖的都卖了。
2020年12月10日晚间，国家企业信用信息公示系统的变更信息显示，苏宁控股集团股东张近东、张康阳及南京润贤企业管理中心（有限合伙）已将公司全部股权出质给淘宝（中国）软件有限公司。
一时间，“苏宁卖身淘宝”的市场传闻层出不穷。虽然苏宁官方出面解释此次股权质押是正常的商业合作，但自2017年起，苏宁分三次变卖具有增长空间的阿里股票以抚平账目支出的做法，已透露出公司盈利困难、难以维持其净利润正向的困境。
2021年2月26日晚间，苏宁易购公布的2020年度业绩快报显示，预计2020年营业总收入为2584亿元，同比减少4%；归母净利润由盈转亏，亏损额39.1亿元，同比大幅下滑1

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